Katzmair: „Wir haben Souveränität durch bürokratische Regeln ersetzt“

Harald Katzmair ist Experte für Netzwerk- und Diskursforschung und hat für Selektiv die Methodik und die Analyse hinter den „Selektiv 100“ entwickelt. Welche Themen beschäftigen Unternehmensvorstände, die wirtschaftspolitisch besonders aktiv sind? „Unternehmen fragen sich, wie sie unter wachsender Regulierung, geopolitischem Druck, Energie- und Fachkräftethemen sowie Finanzierungsfragen handlungs- und wettbewerbsfähig bleiben“, sagt der Gründer von FAS Research. Die Analyse habe aber auch die tieferliegenden Mechanismen beleuchtet. „Europa befindet sich dabei in einem Big Squeeze – gepresst zwischen den Monopolen im Energiebereich auf der einen und den Daten- und KI-Plattformen auf der anderen Seite. Wir haben in kaum einem dieser Bereiche eine starke Stellung“, sagt der Soziologe und Philosoph.

Für die Selektiv 100 hat FAS Research wirtschaftspolitische Debatten aus den Jahren 2023 bis 2025 analysiert. Welche Trends haben sich daraus ableiten lassen?

Harald Katzmair: Wir haben für dieses Projekt die öffentliche wirtschaftspolitische Präsenz von rund 100 zentralen Wirtschaftsakteurinnen und -akteuren zwischen 2023 und 2025 analysiert – also Interviews, Presseaussendungen, Medienberichte, Auftritte, Publikationen und ähnliche Formate. Aus mehr als 10.000 Einzelstatements haben wir 13 große Themencluster und 115 Subthemen herausgearbeitet.

Das stärkste Thema ist eindeutig Industrie, Standort und Wettbewerbsfähigkeit – mit rund 23 Prozent aller Nennungen. Danach folgt Unternehmensführung und Leadership: also die Frage, was diese neue Lage für Strategie, Führung, Kultur und Entscheidungsfähigkeit von Unternehmen bedeutet. Dahinter liegen Nachhaltigkeit und Dekarbonisierung, Regulierung, Staat und Steuern, sowie Energieversorgungssicherheit und Arbeitsmarkt/Fachkräfte. Das zeigt: Die wirtschaftspolitische Agenda wird derzeit stark von Standortdruck, Transformationsdruck und Unsicherheit geprägt.

Wenn man in die Subthemen hineinschaut, stechen vor allem drei Entwicklungen hervor: erstens Bürokratie und Bürokratieabbau, zweitens Finanzmarkt, Kapitalmarkt und Finanzierung, und drittens Geopolitik, insbesondere das Spannungsfeld USA, China und Europa.

Die Analyse zeigt also keine lose Sammlung einzelner Sorgen, sondern eine klare Agenda: Unternehmen fragen sich, wie sie unter wachsender Regulierung, geopolitischem Druck, Energie- und Fachkräftethemen sowie Finanzierungsfragen handlungs- und wettbewerbsfähig bleiben.

Der Standort war Unternehmensvorständen wahrscheinlich schon immer wichtig. Aber warum hat das so stark zugenommen?

Meine Hypothese ist, dass das Standortthema deshalb so dominant geworden ist, weil wir uns in einem globalen Paradigmenwechsel befinden: weg von offenen Märkten hin zu zunehmend geschlossenen, geopolitisch und militärisch abgesicherten Märkten mit immer stärkerem Monopol- oder Oligopolcharakter. Europa befindet sich dabei in einem Big Squeeze – gepresst zwischen den Monopolen im Energiebereich auf der einen und den Daten- und KI-Plattformen auf der anderen Seite. Wir haben in kaum einem dieser Bereiche eine starke Stellung. Wir agieren unter harten Wettbewerbsbedingungen, und das erzeugt enormen Kosten-, Produktivitäts- und Effizienzdruck.

In den letzten Jahren ist auch das Streben nach Souveränität stärker geworden. Wir wollen unabhängiger werden von globalen Lieferketten. Warum eigentlich?

Ein Standort ist in Wahrheit kein Punkt, sondern ein Dreieck. Investitionen in einen Standort bedeuten immer dreierlei – man forscht und innoviert dort, man produziert dort, und man hat dort Absatzmärkte. Industrielle Souveränität entsteht nur, wenn dieses Dreieck aus Forschung, Produktion und Markt intakt bleibt. Nur wenn die Erstanwendung nah genug an der Forschung ist, lernt man schnell genug. Dieses Dreieck ist in Europa in den letzten 20 bis 30 Jahren zerrissen worden: Man forscht hier, produziert in China, und die Absatzmärkte liegen woanders. Das ist ein strukturelles Problem. Die Frage, ob wir uns die Produktion noch leisten können, ob wir die Rahmenbedingungen für Innovation haben und ob wir noch in Marktbeziehungen und Stakeholder-Commitment investieren – das sind die eigentlich entscheidenden Fragen.

Ein Punkt, den wir in Interviews mit Unternehmens-Leitern auch immer wieder hören: Die Bürokratie hat so stark zugenommen. Welche Probleme ergeben sich daraus?

Das Bürokratieproblem ist letztlich ein Souveränitätsproblem. Wir haben in den vergangenen Jahren versucht, fehlende Souveränität durch bürokratische Regeln zu ersetzen. Wir haben keine fossilen Energien, also regulieren wir den Energiemarkt. Aber dort, wo Souveränität fehlt, produziert Bürokratie Komplexität statt Handlungsfähigkeit. Man kann noch so viele Regeln erfinden – wenn man die Daten nicht hat, das Erdöl nicht hat und die Finanzmärkte nicht bei sich hat, werden diese Regeln an der Wirklichkeit scheitern.

Wie können wir wieder wettbewerbsfähiger werden?

In einem normalen Markt gibt es fünf Wege, wettbewerbsfähig zu sein: günstiger sein, produktiver sein, fleißiger sein, innovativer sein oder die besten Kundenbeziehungen haben. In einer Welt zunehmender Oligopolmärkte tritt aber eine neue Dimension hinzu: die Frage, wo man am schwersten ersetzbar ist. Es geht nicht mehr nur darum, günstiger oder effizienter zu sein, sondern darum, Chokepoints in der Wertschöpfungskette zu besetzen – Engpässe, an denen andere mit einem handeln müssen. Diese strategische Positionierungsfrage – wo haben wir wirklich Karten in der Hand, die entscheidend sind? – wird immer wichtiger.

Es gibt heute zwei Formen von Energie, die als Ressource zählen: fossile Energie und Daten beziehungsweise Rechenkapazitäten. Wenn man beides als Land nicht hat – was bleibt dann? Die Antwort ist Sozialenergie: die Energie, die aus gemeinsamen Ambitionen entsteht. Ambitionen sind die entscheidende Standortressource, die uns noch bleibt. Und Ambitionen sind immer auch mit Zumutungen verbunden. Wenn wir keine gemeinsamen Ambitionen haben, wird aus jeder Zumutung sofort ein Verteilungskonflikt. Statt gemeinsam den Kuchen zu vergrößern, streitet man nur noch darüber, wie das vorhandene Feld aufgeteilt wird.

Die Themenanalyse für die Selektiv 100 hat auch gezeigt, dass ESG-Themen ein bisschen abgenommen haben. Wie würden Sie das einordnen?

ESG als Konzept war immer auch ein Versuch: Man hat schnell festgestellt, dass man mit dem E vielleicht noch Geld verdienen kann, mit dem S und dem G aber kaum. Die Debatte als solche ist durch. Was aber nicht durch ist, ist Folgendes: Wenn wir Governance als Koordinationsfähigkeit einer Gesellschaft um gemeinsame Ambitionen definieren, dann ist das ein zentrales Maß für Handlungsfähigkeit. Wenn wir das E als die Grundfrage verstehen, wie wir autonomer werden können – also als geoökonomische Fragestellung –, dann bekommt auch die Dekarbonisierung einen anderen Charakter: dort, wo Substitution möglich ist, ist sie eine Strategie für Resilienz. Dort, wo sie nicht möglich ist, etwa in der Hochindustrie, ist Ehrlichkeit gefragt. Und die Kreislaufwirtschaft folgt derselben Logik: Resilienz ist nicht gratis. Sie entsteht nicht, wenn sie nicht auch einen Preis bekommt. Das bedeutet eine Abkehr von reinen komparativen Kostenvorteilen, die der Treiber der Globalisierung waren – eine unglaubliche Erfolgsgeschichte, aber diese Story ist vorbei.

Beim S – dem Sozialen – kann man sagen: Mit Polarisierung kommen wir in kleinen Volkswirtschaften wie unserer nicht weiter. Unser Asset war immer auch eine Form von sozialer Energie: die Fähigkeit, am Ende gemeinsam etwas anzupacken. Und das ist irgendwie verloren gegangen. Auch, so beobachte ich das, durch sehr viel Selbstentwertung. Wir sind wie ein Fußballverein, der früher im oberen Mittelfeld war und jetzt gegen den Abstieg kämpft und sein Selbstvertrauen verloren hat. Man hat den Eindruck, alles sei schlecht und furchtbar. Aber das stimmt nicht. Die Mannschaft muss wieder aufgerichtet werden.

Die Mannschaft ist jahrelang vernachlässigt worden.

Ja. Und es wurden gute Spieler verpflichtet, aber sie wurden schlechter statt besser – wie manchmal bei Rapid. Du hast Talent, aber im falschen Umfeld entfaltet es sich nicht. Ich glaube, wir haben etwa ab 2019, also schon vor Corona, irgendwo den Tritt verloren. Es gibt keine regulative Idee mehr, kein Modell, nach dem wir sagen: Das machen wir jetzt. Wir hätten eine klare Strategie: Forschung, Produktion, Erstanwendungsmarkt. Wo sind unsere Stärken? Wie stärken wir sie? Welche drei oder vier europäischen Länder sind unsere strategischen Partner, mit denen wir das gemeinsam angehen – statt auf Brüsseler Prozeduren zu warten? Wir könnten Europa mit zwei Geschwindigkeiten mitgestalten. Wir gehen voran.

FAS Research beschäftigt sich mit Netzwerkanalysen – und die Selektiv 100 sind ja selbst eine besondere Art von Netzwerk. Wer sind diese 100, kann man zu dieser Gruppe eine generelle Aussage treffen?

Es gibt zwei Arten von Realitätswahrnehmung: die der Wirtschaft, wo Wettbewerb, Profite und Investierbarkeit zählen, und jene des politischen Systems, wo es um Mobilisierung und Legitimität geht. Wir haben uns in unserer Netzwerkdatenbank angeschaut, wer aufgrund seiner Rollen – als Vizepräsident bei der IV, durch interessenpolitische Kontakte etc. – als Übersetzer zwischen diesen beiden Welten fungieren kann. Also wer grundsätzlich Zugänge zur Politik hat, aufgrund seiner Netzwerkposition.

Daraus haben wir die 100 herausgesucht – nicht einfach die 100 reichsten oder einflussreichsten, sondern jene, von denen wir davon ausgehen, dass sie auch politische Wirksamkeit entfalten können, aufgrund ihrer Netzwerke.

Der Hintergrund ist dabei bewusst dieser: den Wahrnehmungsgap zwischen dem leistungsorientierten und dem loyalitätsorientierten System zu überbrücken. Diese 100 sind jene Stimmen, die eine Übersetzung ermöglichen und damit zu wichtigen Akteuren in einem möglichen Reset werden, in einer Rekalibrierung dieses Standortes – der, wie ich sagte, eigentlich kein Standort ist, sondern ein Dreieck: Investitionen in Forschung, in Produktion und in Anwendungsmarkt und Beziehungen.